從寓言學管理/績效考核 要訂客觀標準
話說,商人在海邊散步,偶遇午睡漁夫。商人問:「為何不出海?」漁夫:「我已捕夠了。」商人建議:「你應多花時間捕魚,才可賺更多錢。接著,買艘大船,捕更多魚,賺更多錢。最後,像我一樣成為富人。」漁夫:「然後呢?」商人說:「放鬆享受生活。」漁夫回答:「我現在不正在享受生活?」
故事中,基於價值觀差異,兩人對美好人生的標準不同,而有不一樣的行為展現,難以判定優劣。績效管理中的行為考核,也有類似的難處。
績效評估分為結果與行為兩類,而行為相對質化,故常見的行為評量挑戰如下:
一、主觀具差異
如故事,商人期望豐富多采,漁夫想要單純簡約,兩人對美好人生的詮釋不同,而主觀觀點差異將影響對行為的期望。
同樣地,以組織的創新職能來說,因涉及主觀見解,人們對創新的定義與行為,也有多元詮釋。
二、標準難量化
行為評估的第二難題在於行為相對抽象,難以量化。以故事為例,若商人與漁夫都同意多捕魚,但難以確定捕魚行為的衡量標準。
組織也有類似議題,譬如創新,即使對創新行為具共識,也常因行為標準難以被量化,而造成行為考核的紛爭。
三、回饋不具體
回至故事中,商人如何清楚地讓漁夫知道,哪些行為對多捕魚有益,哪些則不利於捕魚目標的達成呢?組織議題亦同,「做得好」「做不好」等模糊不清的行為回饋,無法讓成員理解與接受,可能導致部屬重複或停止的行為,並非期待的行為項目。
基於挑戰,建議可採行以下方式,突破行為評量的難題。
一、建立職能字典,統一行為認知
為解決主觀認知差異,建議制定職能字典,明確標註行為定義和描述,給予範疇與標準,並確保成員對行為目標有一致性的理解。
這可類比為,商人與漁夫可對美好人生制定共同標準,以及組織設置創新的定義詞彙與行為描述,使行為目標設定時,有對焦的依據與準則。
二、設定評量尺度,質化轉量化考核
為應對評量標準難量化的挑戰,可根據行為的頻率或層次,設定評量尺度。這意味著行為頻率、難度或價值性愈高,將獲得較好的評價。
例如,故事中,在多捕魚的情境下,可設置行為頻率的衡量指標。對於創新行為,則可依據漸進性與突破性設定行為層級,以實現質化轉量化考核。
三、提供結構回饋,以具體事證描述行為
給予行為回饋時,為避免過於籠統,可使用情境(Condition)、行動(Action)與結果(Result)的行為事例回饋法。透過結構化回饋,清晰地讓被評估者知悉所觀察的內容。
不管是多捕魚或創新的行為目標,都能藉由CAR的結構回饋,促使重複出現正確的正向行為,或停止不該再犯的負向行為,符合原設定的行為目標期待。
不可否認地,不管是制定職能字典、評量尺度與結構回饋,行為考核過程仍難免受到主觀影響,不易做到絕對客觀。然而,基於行為目標的重要性,我們須努力創建一套具備內部一致性且可實際落實行為的工具。
字典、尺度與回饋等工具,提供相對客觀的標準與資料,使得主管和部屬能對焦行為方向與重點,避免各說各話。而透過不斷溝通與標準校正,方能使行為目標逐漸轉化為共同的行為準則,最終形成組織文化。
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